2008年8月8日，江苏御珍酒业会议室，在热烈的气氛中，方德智业御珍酒业项目组正式启动。出席会议的有：方德智业孟跃老师、王健老师、穆志安老师、朱志明老师、张学辉老师；御珍酒业王董事长、葛总、曹总、祁总以及各销售部经理。

王董事长对方德智业的加盟表示热烈欢迎，希望双方携手合作，共同成长，实现双赢。孟跃老师代表方德智业阐述了合作的方向；王健老师就下一阶段项目组重点工作的四个方向做了详细的阐述。

会议在热烈的气氛中结束，在接下来的10几天内，项目组将在王健老师的带领下，对御珍酒业内部以及泗阳、宿迁、泰州、扬州等重点市场进行调研。

左起孟跃老师、穆志安老师、王健老师、张学辉老师、朱志明老师

江苏御珍酒业简介：

御珍酒业始建于1976年，目前有三个生产基地，员工1000余人，固定资产、流动资产达6000余万元。2004年底公司投资3000万元建设占地面积40000M2的御珍（泗阳）新厂区，经过一年时间的筹建,一期工程正式投产。新厂区设计规模为480个酒窖，四只甑桶，四条自动化灌装线，全部投产可年产五粮型65°原酒1160余吨，年生产能力可达2000万瓶。

2004年7月，42°、46°御珍酒被中国食品工业协会白酒专业委员会授予“中国白酒质量优秀产品”称号；同年3月，御珍酒被江苏省消费者协会评为省级“推荐商品”；2005年3月，45°浓香型“百年御珍”酒被指定为“人民大会堂首届消费者维权论坛宴会专用酒”；2006年初，御珍商标又获得江苏省著名商标称号。

2007年销售额突破亿元大关，公司希望联手北京方德智业，力争在三年左右的时间内实现销售突破三亿元，争做苏酒二线品牌领头羊。

2008年7月26日，方德智业王健老师应参加《新食品》杂志社邀请，前往内蒙古包头神华国际大酒店，参加《2008内蒙古经销商年度论坛》，并给内蒙古主流食品酒类经销商做了《微利时代经销商如何做大做强》的主题演讲培训，获得了全体经销商和酒类企业的高度评价和肯定。

   王健老师结合中国酒业发展趋势以及经销商发展遇到的问题，作了如下三个方面的沟通交流：

一、中国酒类发展趋势以及我们面临的机遇与挑战；

二、决定经销商成败的四个基因；产品、组织、人以及服务营销；

三、经销商转型的三个方向：专业品类经销商、特殊渠道经销商、品牌运营商等。

方德智业营销机构酒水事业部总经理 王健

提到可乐，我们一定会想到可口可乐或者是百事可乐；提到凉茶，我们一定会想到王老吉；当消费者要购买空调的时候，消费者一定会想到格力；当消费者购买牙膏的时候，他不是选择了高露洁就是佳洁士；当我们请客送礼的时候，你一定会想到茅台、五粮液；当我们提到高档轿车的时候，我们也能脱口而出宝马、奔驰，等等。为什么呢？因为他们都是行业翘楚，属于各行各业的龙头老大。然而对于我们绝大多数的中小品牌，甚至是弱势品牌来说，如何脱颖而出，顺利进入消费者记忆大脑中去呢。我们认为，有四种途径可以有效解决中小弱势品牌差异化的品牌突围方法。为什么要寻求差异化呢，因为在日益同质化的消费环境中，消费者已经很难对众多同质化品牌产生“感觉”，他只会对各个品类中“数一数二”的品牌具有清晰地记忆和认知，我们只有采取差异化的方式，才能够进入目标消费者的“心理”，才能激发目标消费者的消费需求和消费欲望。

寻求差异化品牌定位，在一定程度上就否定了大众化、跟随策略。而在传统意义上，采取跟随策略，对于中国企业来说，是最有价值的营销策略手段。因为，采取跟随策略，能够降低了营销风险、市场投入，提高品牌市场生存能力等。而采取差异化定位策略，其本身的风险成本高，对于本身生存能力较弱的中小品牌来说，无疑会三思而后行。

这里的差异化定位，主要是建立在消费者“消费价值”和“消费过程中价值”的差异化定位。譬如说各行各业的老大，他带给消费者的就是品牌。无论其价格高低，消费者追求的就是其品牌效应，换句话说，有些消费者的各种消费就是追求“第一”。而有些消费者却不同，他可能追求“某些要素”的价值，譬如价格、譬如品牌个性，甚至是特通渠道等。譬如，很多消费者忠诚于刷的是“芳草牙膏”，喝得是“金六福酒”，开的是奇瑞QQ等等；笔者认为：寻求差异化品牌定位方法能够实现在一个品牌中长期的发展之路。而寻求差异化的品牌定位方法，如果要从简单意义上来说，可以归纳成几句话：找准一个“点”，外延扩大化，组建一条“线”，形成一个推广系统化，形成一个“面”。

第一，消费人群细分差异化方法。消费人群细分是几乎所有的品牌，甚至是大品牌所使用的一种常规的定位方法。也就是将消费者基本特征以及行为特征进行横向、纵向的细分市场定位。譬如根据年龄、性别、收入以及区域行为、个性消费行为等。奇瑞QQ就是汽车行业的典范。奇瑞QQ的成功，使得奇瑞汽车从2001年的21亿元的销售额，一举突破了2006年的200亿元，如今，奇瑞成了自主创新的代名词，很多年轻人，尤其是年轻女性，提到汽车就会想到QQ。

经商第一黄金定律：世界上女人和小孩的钱最好赚，赢得别人老婆的喜欢，还愁没钱吗？！根据调查发现，不少QQ用户选购的理由就是“老婆喜欢”，这个理由无法让男人拒绝，好在便宜，男人唯一能做的就是赶紧买单。勇敢地锁定年轻的白领，尤其是女性消费者。奇瑞QQ的定位就是年轻（女性）白领的第一辆车。

QQ外形设计上以“快乐、时尚”为主题，看QQ的第一眼，迎面而来的就是一双圆圆的含笑眼睛，前格栅就是一张含笑的小嘴巴，憨厚的笑意溢于唇边，再配以小巧玲珑的标志，一张快乐的笑脸迎面而来，一种快乐的感觉扑面而至； 前保险杠以大包围方式设计，前雾灯、转向灯上下分布在两侧，与设计成半圆的扰流板和前标共同构成一种小小的憨厚表情，方圆相济的防撞条、后视镜、门把手一切都那么个性十足，动感快乐；产品名称“QQ”设计极具传播价值，和时尚一族的网络聊天生活紧密相连，极具亲合力。个性张扬的时代更需要有人性化的汽车产品，其实质是昭示了一种新的生活方式 。

4.98万元的定价，不仅仅是心动。奇瑞QQ的目标消费者，可能刚刚工作，经济实力比较低，有消费欲望，却没有消费能力。奇瑞QQ要想满足这一部分的消费群，必须尽力控制QQ成本,以低价入市。经过仔细的调研，奇瑞QQ车最终以4.98万元投放市场，这一价格低于目标消费群的心理价位，使他们喜出望外，马上有心动转化为行动。

在品牌推广上，奇瑞QQ更是打了组合拳。一方面，推出了极具时尚特征的电视广告片；同时在QQ还未推出之际，奇瑞就利用网络，开展了“新车竞猜价格”的活动。由于网络的便利和迅捷的特性，很快扩大了影响，到最后竟有60万人浏览了网页，参与活动的有20多万人，使得QQ未上市就火了一把。随后开展的网络活动如“奇瑞QQ”flash设计大赛，“我的QQ，饕餮2005”大型网友互动活动等都获得了不错得反响。

第二，价格细分差异化方法。“价格”对于经济水平不高，消费层次不高、城乡二元结构明显的中国消费者来说极为敏感。“重庆家乐福踩踏事件”就是消费者价格敏感的集中体现。提到现代高端白酒，消费者就会联想到水井坊酒，为什么，因为他第一个避开老牌名酒茅台、五粮液，走现代时尚之路的高端白酒，如同百事可乐之于可口可乐一样；奥克斯以“便宜”切入竞争白热化的空调行业，提到最便宜的空调，消费者一定会联想到奥克斯，而作为耐用家电来说，价格同样是消费者最为关心的要素之一。采取价格细分差异化的品牌定位方法是最为有效的，也是最具有风险的。一方面，低价或者高价，尤其是低价，就会让消费者产生“低质”的嫌疑；同时最为致命的是低价必然导致渠道的可支配价格空间狭小，怎样才能有效保证渠道的积极性问题是品牌需要深思的。

空调中的奥克斯就是一个典型的成功案例。2000年以前，奥克斯在中国空调市场可以说是默默无名，此前总销量才59.5万台，与格力、美的、海尔等大品牌有天渊之别。2006年，奥克斯空调更是历史性地突破了480万台的销量，跻身行业前三强。更为重要的是奥克斯建立了其在目标消费者心目中“物美价廉”的品牌认知形象。2002年4月，奥克斯在北京又上演了另一个引人注目的“秀”———空调成本白皮书“横空出世”，在直观的成本账簿面前，消费者心动了，同行傻眼了。借中国首度进入世界杯的雄风，奥克斯适时请出红极一时的当时国足主帅米卢做代言人，在品牌传播和销售拉动方面都起到了非常好的效果，这也是奥克斯事件营销上升到新的层级的表现。此后，标志着奥克斯将事件营销做到极至的是“一元利空调”概念，将空调的利润压至一元，紧接着又推出“一分钱空调”，即在购买某型号空调的基础上，再加一分钱就可以得到另一台空调。

这是一个广告到家、产品泛滥的年代。我们能够看到现在的企业广告是无孔不入，消费者电子信箱里面有，甚至于消费者家里面的桶装水上面也登上了广告，消费者越来越被各种信息冲昏头脑，慢慢地对越来越多的品牌广告信息形成抗体。同样，这是一个产品泛滥的时代，在产品越来越多，要想突围激烈的红海市场，必须要清晰行业发展的现状以及行业成功的关键要素，同时要对行业发展的趋势做准确把握，以实现发现“蓝海市场”（笔者认为无所谓蓝海市场，但一定有蓝海思维），并且在蓝海市场中遨游。

                                                     （未完待续）

作者简介：

王健，方徳智业（北京/安徽）营销策划机构客户群总监，酒水事业部总经理。酒类行业实战营销策划人。中国快速消费品研究中心（CNFMCG） 资深研究员,中国酒类商学院(WMBA)首席培训师、咨询师。其先后任职于多家知名的营销管理咨询公司。社会心理学专业出身，对消费者具有深刻的理解与洞察。先后深度咨询服务口子窖酒、陕西太白酒业、四川泸州醇酒、江苏洋河酒业、湖北白云边酒、黄鹤楼酒、河南月山啤酒、安徽龙津啤酒、河北味道府酒、中华肉质酿造第一酒——羊羔美酒、安徽徽府酒业、北京中外名酒城等数十家国内快速消费品企业。　欢迎与我沟通观点：wangjian526@126.com  咨询策划/培训热线：13905604262  13488891248   

北京方德智业营销咨询机构酒水事业部总经理 王健

2004年，黄酒领袖古越龙山、会稽山陆续登上央视黄金时间广告，一时间黄酒成为中国酒最为炙手可热的品类。黄酒复苏成为主流声音，时隔三年之后，我们在央视主流媒体上很少看到黄酒品牌的影子，据此很多业内人士，包括行业主流媒体就断然黄酒进入倒春寒时期，黄酒行业出现尴尬的市场的危机：有势无量，起风不下雨。对此观点笔者并不认同。

新派黄酒的陆续诞生并且呈现飞速发展的态势。以和酒和水香国色为代表新营养黄酒，对传统黄酒是一个巨大的创新和颠覆，极大的激发了黄酒消费市场。近几年来，追随白酒发展趋势，外来资本逐步切入黄酒行业，不断演绎高端黄酒之风，古越龙山联合华泽集团推出了30年；高端定制黄酒——浙江老台门黄酒、陕西朱鹳黑米酒、中粮推出高端产品——黄中皇等。无一例外，剑指高端黄酒市场，从一个侧面也反应出资本对黄酒行业的看好，对高端黄酒市场的看好。而2008年成都糖酒会更是上演了一场“黄酒、红酒专场演唱会”。

无论从哪个角度看待中国黄酒行业，快速发展都是一个必然趋势。在这种趋势下，中国黄酒品牌，尤其是处在行业领导位置的品牌均取得了超乎寻常的快速发展。古越龙山、会稽山、女儿红、和酒、石库门等一线品牌发展迅速。而对于那些二线中小黄酒企业来说，如何把握快速发展的行业趋势，抓住行业整合最后一个机会点尤为重要。

无论是徽派中的海神黄酒、古南丰黄酒以及大圣黄酒等，苏派中的沙洲优黄、锡山特黄、丹阳老酒、水明楼黄酒，湖南的古越楼台，山东的即墨老酒，福建老酒还是浙派中的绍兴派黄酒、善好黄酒、阿拉老酒等。面临的首要问题是产品结构无法满足消费需求升级化以及多元化问题，其更多层面上还是从传统的料酒向低端饮料酒转化的过程，产品结构低端且通路价值链失衡。其次是受产品结构影响的品牌老化问题，绝大部分二线黄酒品牌缺乏个性化的品牌内涵，仍然保留在“卖产品”阶段。

那黄酒企业的发展受到哪些因素影响和制约呢？笔者认为：黄酒营销需要从三个方面着手进行根本性的创新思路。

营销创新、价值创新和管理创新是现代黄酒企业创新发展的三个阶段。营销创新是建立在企业适应外部环境而调整的营销思路的变革，在一定程度上，营销创新能够成为企业未来发展的主推力；价值创新建立在满足消费者深层次消费需求而调整的价值变革，价值创新以产品创新为基础，价值创新能够使得企业避开竞争激烈的红海；而管理创新是企业为了顺应内外环境变化以及消费者新的消费价值需求而对企业内部组织架构进行的全新的梳理与变革。管理创新能够使得企业迅速实现营销创新，从而从根本上建立企业的核心竞争力。管理创新是根本路径，是企业创新的第一步；营销创新是手段，也是企业创新的第二步；价值创新是方向和目标，是企业创新的终极目标。迷失和误解企业创新的三阶段是现代企业面临的主要问题。

对于二线中小黄酒品牌来说，首要的问题是解决管理创新问题。黄酒是一个传统性产业，其管理也相对传统。相对于白酒、啤酒行业来说，具体表现在管理思维、管理方式相对比较落后，很难适应现代酒行业竞争态势。体制不明，机制不新是阻碍二线黄酒品牌复苏的主要绊脚石，黄酒企业要从传统的管理体制，甚至是家族式的管理体系过渡到现代管理体制中来，才有可能实现企业的二次战略转型。管理创新取决于企业高层的战略决心和改革意识，引进先进的管理人才和管理方法，甚至是引入外脑机制，能够加快黄酒企业的管理创新。笔者服务的很多酒类企业，包括黄酒企业，其发展都是受到来自于企业内部管理体制的制约。对于这些企业来说，如果企业高层思路清晰，有很大的变革决心，只要很好地借助外来资源的力量，就能够很快走出二线品牌腾飞之路。

在解决了管理创新之后，营销创新能够有效解决企业快速发展问题。对于传统的黄酒来说，导入新兴的营销模式能够有效地实现企业的战略企图和目标。基于产品创新、价格创新、渠道模式创新甚至是品牌推广的创新，都能够改变二线黄酒企业的命运。产品创新是营销创新的核心和前提，以口感、工艺、包装等为元素的产品创新必须是建立在消费需求升级的前提下进行，固守传统的产品模式，必然无法适应现代消费趋势和市场竞争需求。和酒在产品创新上率先走在前沿，水香国色在渠道模式上大胆变革，也取得了不错的市场业绩；石库门的“情感营销”模式更是黄酒品牌学习的榜样。笔者服务的苏州云中鹤黄酒也试图从“黄酒分男女”，“渠道占位模式”出发，实现云中鹤大品牌的战略目标。

黄酒行业需要蓝海战略的引进。蓝海战略的实质，是以消费者价值的创新为原点。黄酒行业的发展，从很大程度上是一个和白酒、红酒、果酒博弈的过程。黄酒是一个和白酒、红酒、果酒甚至是奶制品、饮料的替代品。从根本上来说，黄酒品牌要实现真正意义上的成功，必须要建立在以消费者为导向的价值创新。黄酒不是料酒的代名词，因此成就了海派黄酒；黄酒不仅仅是一个营养型的替代物，换句话说，相对于白酒来说，黄酒消费还处于产品消费阶段，他一定能够满足消费者的某种深层次的消费需求，甚至是潜在的消费价值体现。石库门正是仅仅抓住了这一趋势，以差异化的营销创新手段，取得了中高端黄酒的领导位置。是品位健康的快乐，还是品位健康的洒脱还是品位优雅，是每一个黄酒品牌，尤其是二线黄酒品牌需要深度挖掘的方向所在。找准的消费者价值性元素，就能够给消费者一个清晰的消费理由，满足了消费者差异化的消费理由，二线黄酒才能够建立其真正的个性化的黄酒品牌。我们帮助苏州云中鹤黄酒推出的“一品·蓝”、“一品·红”黄酒就是针对中青年男女差异化、个性化的消费需求而研发，产品尚未上市，就获得了较好的市场认可度。饮料能够分男女，黄酒同样能够分男女。

黄酒企业需要开拓“新市场”，对于一线黄酒品牌来说，要勇敢地到“没有鱼或者鱼少的地方去撒下鱼苗”，换句话说，黄酒企业要扩大市场规模，必须要有勇气开拓新市场，甚至是黄酒消费不成熟的区域。“到有鱼的地方去钓鱼”“到鱼群集中的地方去钓鱼”是方德智业给服务的一家苏南黄酒企业制定的区域市场拓展营销战略，这对于资源相对有限的中小新生的黄酒企业来说尤为重要。沙洲优黄是苏派黄酒领袖品牌，其1.8亿元销售收入主要是在以苏州为中心，张家港为战略本埠市场实现的；锡山特黄更是将精力主要锁定在无锡本埠市场，也取得了较好的市场业绩。安徽古南丰黄酒集中企业资源切入安徽省会市场——合肥，投入大量的人力、物力、资金，通过两年时间，取得了一些市场业绩。方德智业认为，对于一个二线品牌来说，无所谓对错之分，只是企业一个战略选择上的博弈问题。

二线中小黄酒品牌营销，呼唤新品牌、新营销。

作者简介：

王健，方徳智业（北京/安徽）营销咨询机构快速消费品事业部总经理。酒类行业实战营销策划人。中国快速消费品研究中心（CNFMCG） 资深研究员,中国酒类商学院(WMBA)首席培训师、咨询师。先后深度咨询服务口子窖酒、陕西太白酒业、四川泸州醇酒、江苏洋河酒业、湖北白云边酒、黄鹤楼酒、浙江善好黄酒、苏州云中鹤黄酒、河南月山啤酒、安徽龙津啤酒、河北味道府酒、中华肉质酿造第一酒——羊羔美酒、安徽徽府酒业、北京中外名酒城等数十家国内快速消费品企业。　欢迎与我沟通观点：wangjian526@126.com  咨询策划/培训热线：13905604262  13739299099  

北京方德智业营销咨询机构酒水事业部总经理 王健

转型中国，巨大机遇。家庭轿车呈现飞速发展趋势，人均持有量连创新高；房地产价格一路飘升，居高不小；股市经历了数年的低谷之后，出现了全民炒股的罕见高潮……一切现象的背后，无不凸显出中国经济的腾飞。经济的高速发展反过来也巨大地影响着企业的营销变革，因为经济发展导致消费者消费结构和消费心理发生了巨大的改变。传统的“价格性消费”慢慢过渡到“价值性消费”，这就要求企业进行营销创新，用以满足消费者不同层面的消费需求。市场经济的发展，呼唤创新性新营销的出现。

在北京方德智业服务的很多酒类行业企业中，我发现很多中小型酒类企业，由于缺乏创新的营销思路而借助外脑的力量，当我们深入企业中去进行市场诊断以及企业内部诊断的时候，我们发现，企业缺乏的不仅仅是创新的营销思路，大部分企业都必须要进行彻底地管理变革。我认为：现代企业要立足市场，第一步也是最为重要的一步必须是管理变革，自上而下的管理变革，然后在进行营销创新，企业才能迅速崛起。管理变革，是营销创新的前提，也是决定营销创新是否取得实际效果的重要标志。

营销创新、价值创新和管理创新是现代企业创新发展的三个阶段。营销创新是建立在企业适应外部环境而调整的营销思路的变革，在一定程度上，营销创新能够成为企业发展的核心竞争力；价值创新建立在满足消费者深层次消费需求而调整的价值变革，价值创新以产品创新为基础，价值创新能够使得企业避开竞争激烈的红海；而管理创新是企业为了顺应内外环境变化以及消费者新的消费价值需求而对企业内部组织架构进行的全新的梳理与变革。管理创新能够使得企业迅速实现营销创新，从而从根本上建立企业的核心竞争力。管理创新是根本路径，是企业创新的第一步；营销创新是手段，也是企业创新的第二步；价值创新是方向和目标，是企业创新的终极目标。迷失和误解企业创新的三阶段是现代企业面临的主要问题。

中国企业分为三种类型。第一种类型是“大一统型”，即传统的国有大中型企业，譬如白酒行业中的茅台、五粮液；黄酒中的古越龙山；啤酒中的青岛啤酒；银行、移动、电信等等。这类企业从数量上相对较少，但是从“质量”上特别强，几乎控制着各行各业主导市场，具有很大的行业话语权，处于国家经济命脉型，是政府垄断性质。这种企业的决策管理基本上属于民主管理，民主决策。其带来的是决策过程缓慢，决策流程长，很大程度上影响了企业适应市场的迅速反应机制。

第二种类型是“小一统型”，即近10年来左右兴起的中小创新型公司。这种公司一般是建立在现代市场需求的前提下，以市场经济为主导的经营和管理模式。因此，这种类型的公司一般均具有顽强的生命力和成长性，很多企业处于飞速发展状态。这种类型的企业虽然规模不大，但是市场灵活性高，管理规范性强，管理归口统一，市场效益显著。这一类型白酒企业在创业初期由于决策的畅通使得企业能够迅速发展，但是由于企业高层的思路以及管理水平的限制，制约着企业的可持续性发展。使得很多这种类型的酒类企业很难度过“一二五”规律，笔者曾服务的安徽两个酒类企业以及河北地产白酒品牌都是这种类型的企业。

第三种类型是“中不溜秋型”企业，即是从80年代改革开放诞生的集体企业或者转制后的民营企业，这些企业基本上均是发展了20多年时间，到现在都已经成为具有一定规模效益的区域大中型企业，甚至是当地经济的支柱企业。这些企业都是经历了中国计划经济到市场经济的转型，品尝了封闭市场的计划经济体制给企业带来的种种好处；从机制上来看，这种类型的企业绝大部分是家族式企业，或者是集体性企业。从管理观念上来看，这些企业基本上处于传统的计划经济管理体系，管理理念相对落后；而从企业领导人来看，这些企业的领导者基本上是属于“能人型”，或者是“有魄力”，或者是“善于整合资源”，而在自身学历、管理能力上均不高。从市场上来看，这些企业均是处于社会发展的中间力量，一方面来自于传统的大中型国有企业的挤压，另一方面受到来自于灵活的民营中小企业的冲击，亟需营销创新以获得市场竞争力。企业面临着企业发展病，一方面受制于家族式管理模式的“狭隘性”；另一方面受制于人力资源的整合的制约。

近几年来，大部分企业高层均认识到了创新营销对企业发展的重要性。也通过专业系统的学习，甚至借助咨询公司外脑，了解学习创新营销模式和营销手法。寄希望于通过营销模式的创新，获得企业大发展局面，事实上很多企业在尝试了营销创新后发现，再好的营销模式一旦运用的企业中去，并没有起到立竿见影的市场效果，可能还会引起企业内部的环节，影响了企业的正常发展。企业高层就不明白了，一个在其他企业发挥良好市场业绩的创新营销为什么会水土不服。

营销创新的第一步，也是前提是管理观念和管理理念的变革；因为营销创新必须是自上而下的变革。自上而下变革必须要企业高层在管理意识以及管理观念上有质的突破。要让企业高层改变传统的营销意识和管理思想，按照新的思路进行变革，一句话要达到“洗脑”的目的。很多企业，为了适应市场变革，邀请专业咨询公司，引进先进的营销模式和管理方法，然而在实际操作中，并不是按照规范的、先进的营销手法实施改进，而是打折，甚至是还是按照老思路，老办法推进工作，用一句时髦的话来说就是“穿新鞋，走老路”。笔者服务的河南月山啤酒，其在2003年在企业全面导入深度分销模式，其第一步就是在企业中高层中全面灌输新的营销思路以及营销理念，对中高层进行管理理念的变革之后，然后自上而下进行渠道变革，最终取得了市场成功。而近期笔者在服务浙江一家很大的黄酒企业的时候，我们就发现，企业寄希望于通过营销创新获得企业市场效益，但是我们发现如果不进行整合的管理变革的话，企业内部管理混乱，即使导入再先进的营销模式也是徒劳。

管理变革的第二步是组织管理的变革；管理变革的根本也就是组织管理的变革。即要建立其顺应市场需求的管理组织架构体系，以推动新营销的向前发展。管理理念的变革主要集中在企业高层，换句话说最重要的概念企业领导人的决心和意志。而组织变革最主要集中在中高层，组织变革涉及到组织内外部各种错综复杂的利益关系，也是最难推进的工作之一。但是，如果不以现代企业机制进行组织管理变革的话，营销创新就会遭到“旧势力”的阻碍，很难真正落到实处。组织管理变革的难处在于企业内部复杂的裙带关系，对于大部分中国企业来说，如果要让企业在发展之后，让一个在创业时期付出艰辛劳动的创业元老离开企业，这对于企业自身来说也是难以做出正确决定。而集体、民营企业自身的亲戚朋友，更是难以解决。

只有在进行了第一、第二步的变革之后，营销创新才能进入实质状态。管理变革的第三步才是管理方法的创新；他包括产品创新；渠道模式创新；市场推广与品牌创新等。这四大创新即使相互联系也是相互独立的。从转型中国市场来看，营销创新的根本是建立在消费者需求层面上的产品创新，以开创符合目标消费者消费需求的产品为切入点。但是，中国两元经济的差异化，导致了在中国市场单一的渠道创新或者推广创新均能够引发市场的突变。口子窖在终端盘中盘模式获得了企业发展的核心竞争力；和酒创新地改变了传统黄酒风格，走新型营养型黄酒，获得了市场极大的认可；蒙牛酸酸乳通过建立在产品创新前提下的推广创新，获得了企业发展的极大动力源。

作者简介：

王健，方徳智业（北京/安徽）营销咨询机构快速消费品事业部总经理。酒类行业实战营销策划人。中国快速消费品研究中心（CNFMCG） 资深研究员,中国酒类商学院(WMBA)首席培训师、咨询师。先后深度咨询服务口子窖酒、陕西太白酒业、四川泸州醇酒、江苏洋河酒业、湖北白云边酒、黄鹤楼酒、浙江善好黄酒、苏州云中鹤黄酒、河南月山啤酒、安徽龙津啤酒、河北味道府酒、中华肉质酿造第一酒——羊羔美酒、安徽徽府酒业、北京中外名酒城等数十家国内快速消费品企业。　欢迎与我沟通观点：wangjian526@126.com  咨询策划/培训热线：13905604262  13739299099   

   在江苏的云中鹤项目组，山东的杨湖项目组以及安徽分公司员工积极响应，和客户方公司一起组织献血捐款活动。

   在此，感谢方德智业所有有爱心的同仁！图为杨湖项目组朱志明老师在山东菏泽组织义捐活动现场。

     图为王健老师作《如何打造亲密性的客户关系》实战培训，将客户分为控制型客户、分析型客户、外向型客户以及友好型客户，针对不同类型客户采取不同的方式进行客情关系建立，学员们在认真听课，详细记笔记。

北京方德智业营销咨询机构酒水事业部总经理 王健

川酒，机遇还是挑战

随着中国经济的发展、消费形态的转型以及宏观产业的调整，自2000年以来，中国白酒在经历了历史上的最低谷之后开始出现转折。洋河掀起“蓝色风暴”，吹响了苏酒崛起的号角；口子窖凭借“盘中盘魔咒”引领徽酒横行白酒天下；宋河崛起，豫酒复苏；琅琊台冲十，鲁酒整合；东北酒南下………从中国白酒工业百强排名来看，2005年、2006年连续两年川酒六朵金花中只有五粮液、泸州老窖、剑南春、沱牌跻身十强之列，郎酒、全兴大曲被挤出之外。川酒一统天下的局面不复存在，中国白酒进入了新一轮的整合阶段：新名酒竞争阶段。

中国白酒遭遇了最为彻底的三大挑战：一是中青年消费者对健康、品位的追求，理性消费对白酒市场容量的致命打击，品牌竞争将是下一阶段白酒竞争的主旋律；二是政府的可作为将进一步影响到宏观政策对白酒整个行业的发展方向；三是以资本整合为核心的市场竞争让众多以模式复制，低级竞争的企业无法接招。中国白酒处于一个激烈震荡期，白酒行业两极分化趋势更加明显，白酒行业集中度进一步提高。一线名酒市场份额稳步上升，马太效应越演越烈。对于中国白酒行业最大，也是最主流的川酒板块来说，机遇大于挑战。为什么这么说呢？川酒的具有根深的品牌基因。川酒的基因是什么？品质。由于受独特地理、温度、土壤以及湿度的影响，四川产好酒，是历史，也是川酒的整体品牌基因。以五粮液、泸州老窖为代表的川酒板块正符合了现代消费者对“好酒”、“名酒”的消费追求。但是，川酒将会受到以洋河、口子窖、泰山特曲、西风为代表的二名酒的激烈冲击和挑战。如果川酒没有把握行业新一轮发展机遇的话，川酒板块将会有“分崩离析”的威胁。

川酒战略路径选择给了川酒一个迅速发展机会，但也制约了川酒二线品牌的崛起。川酒在价值性营销上属于领先地位，但和区域强势品牌价格营销相比，又落后一大截，给了区域二名酒复苏一个很好的契机。川酒两级化发展，中端出现断层。现代营销更多的考虑到竞争对手层面，而川酒更多的思考的是让“别人（消费者）如何适应“自己””的层面，忽视了竞争对手要素。这就不可避免地导致低级同质化竞争局面的出现。五粮液开发无数的子品牌，不规范的市场竞争以及品牌运作稀释了母品牌的品牌资产；提到高端白酒，消费者一定会提到茅五剑，川酒中五粮液、剑南春、全兴水井坊、泸州老窖国窖1573与国酒茅台共同切割中国高端白酒市场；而沱牌、剑南春绵竹大曲在中国低端市场占据很大的份额，这就是川酒六朵金花力量。

随着中国经济的发展，消费层次的升级，中高档白酒是未来中国白酒行业发展的主旋律，也是未来中国白酒竞争的主战场。川酒板块缺乏真正意义上的中坚力量，虽然有浓香型白酒鼻祖泸州老窖也在积极整合产品线，推出了全新的中华老字号泸州老窖，但是无法改变的是在区域市场被地产强势品牌阻击的命运；改制整合后的新郎酒也在跃跃欲试，陆续推出蓝花郎、红花郎、青花郎、新郎酒，采取群狼战术意图切割中档酒市场，虽然有大面积的“中国郎”空中品牌推广，但是我们还没有看到“胜利的曙光”；但是随着区域二线强势品牌的不断崛起，川酒板块显得势单力薄。五年口子窖、迎驾之星、高炉家酒占据安徽中高端白酒大半江山；洋河蓝色经典的崛起，直接冲击了五粮春在南京市场的位置；以琅琊台、趵突泉、扳倒井为代表的鲁酒的重新崛起，更是使得金剑南在山东市场更加尴尬；道光廿五、板城烧锅以及山庄老酒三足鼎立，使得中高档川酒在河北餐饮市场几无立足之地。

川酒的困惑

川酒要升空。何谓升空？白酒是一个溢价消费品，也就是奢侈品，白酒消费更多的是一种文化消费。这就是为什么五粮液能够得到消费者青睐的原因。川酒更重视产品品质的积淀，而在品牌塑造上缺乏积淀。五粮液是什么？高档白酒，有身份的好酒。郎酒，中国郎？我们总觉得不够清晰？你到底想告诉谁（你的消费者是谁）？你想告诉他什么（中国郎是一种什么精神）？剑南春呢？全兴大曲呢？沱牌呢？除了酒不错之外，消费者并不清晰地知道能给消费者带来精神上的共鸣。喝洋河蓝色经典，消费者感受到的是“男人的情怀，是智慧”；喝双沟珍宝坊，消费者懂得“通融的力量”，一定会从容面对。川酒，有了品牌共性，我们需要在品牌个性上面好好研究一下。

川酒要落地。何谓落地？就是要真正意义上立足消费者，立足市场进行品牌营销，品牌推广。五粮液可以高高在上，那是因为它是中国酒王。高高在上是一种姿态，更是一种站在消费者立场的态度，它本身就是一种“落地手段”。对于其他川酒来说，如果都是高高在上的话，那无疑会受到消费者的“冷落”。川酒从整体上来看，还处在“买酒的不喝，喝酒的不买”阶段，也就是礼品营销阶段，我们可以看到，每逢春节等节假日期间，五粮液、剑南春、金六福等川酒整体上销售很好，而在餐饮即饮市场，川酒表现并不如意。如今，各区域品牌，尤其是二名酒均在“落地”上狠下功夫，抢占渠道，抢占终端，抢占消费者心智，这就是为什么川酒走出四川后，有大人气而无大市场的真正原因。川酒中泸州醇就是这几年迅速崛起的一个案例，泸州醇是泸州老窖子品牌，2004年整个销售额不到2000万元，2006年销售额突破2个亿，其更本原因就是以消费者为导向，通过对市场、渠道以及品牌核心进行重新梳理，提出了“柔和泸州醇”的品牌核心诉求，确定了盘中盘启动成都战略本埠市场，1＋1营销策略启动四川、山东、江苏重点市场的市场布局战略。

川酒，营销之外的力量

行业内流传着一句话“四川人会酿酒，安徽人会卖酒”，说得就是川酒在营销推广方面落后于徽酒。笔者认为：川酒要在以下几个方面需要整合。

第一，重新认识竞争对手。中国自古就有“知己知彼，百战不殆”，川酒首先要清晰认识到谁是我们的竞争对手？是川酒自己还是区域二名酒！只有界定我们的竞争对手，我们才能够找准自己的营销方向。川酒在坚守传统风格的时候，要积极看到竞争对手在营销模式、产品创新、消费者界定上的优势，着力打造新川酒、新形象。

技术的营销化能够强化川酒在中国白酒，尤其是中国消费者心目中一线品牌的心智地位，也就能够继续强化川酒的价值性。川酒在技术研发上堪称中国白酒之最。拥有最多、最权威的技术专家以及独特的自然酿酒条件，技术是川酒的营销基因，但是川酒缺乏将技术营销化。这一点剑南春引领整个川酒板块。2005年，剑南春第一个提出“纯粮固态发酵工艺，高档白酒身份证”，并将其提高到国字标的行业标准，极大的提高了剑南春的品牌高度，然而剑南春却没有适时推出高端新产品，丧失了一次拉近茅台、五粮液举例的机会；又在2007年末率先提出了“通过挥发系数检测年份工艺”并借此推出高端年份酒，有效的改变了目前年份酒混乱的局面。

产品的消费者化能够改变川酒营销的短板，和区域二线强势品牌在价格营销上进行正面的竞争。这一点五粮液系的金六福做得最为到位。金六福第一个从消费者精神层面需求出发，提出“中国人的福酒”概念，并通过一系列的营销传播手段，使得其10年之间成为中国家喻户晓的驰名商标；并陆续推出了“福酒”“六福人家”等系列延伸品牌，丰富了产品线，深化了品牌内涵。这一点是川酒需要重新审视的方向。改制后的郎酒陆续推出了青花郎酒、红花郎酒以及新郎酒，试图以消费者细分为导向，通过群狼战术切入中国中高端白酒主流市场，其命运如何，我们只能拭目以待。川酒，不能一劳永逸。川酒，正在迷失的路上。找准自己前进的方向，对于川酒，尤其是中小白酒企业来说，是未来生存发展的唯一出路。

作者简介：

王健，方徳智业（北京/安徽）营销策划机构客户群总监，酒水事业部总经理。酒类行业实战营销策划人。中国快速消费品研究中心（CNFMCG） 资深研究员,中国酒类商学院(WMBA)首席培训师、咨询师。其先后任职于多家知名的营销管理咨询公司。社会心理学专业出身，对消费者具有深刻的理解与洞察。先后深度咨询服务口子窖酒、陕西太白酒业、四川泸州醇酒、江苏洋河酒业、湖北白云边酒、黄鹤楼酒、河南月山啤酒、安徽龙津啤酒、河北味道府酒、中华肉质酿造第一酒——羊羔美酒、安徽徽府酒业、北京中外名酒城等数十家国内快速消费品企业。　欢迎与我沟通观点：wangjian526@126.com  咨询策划/培训热线：13905604262  13488891248

北京方德智业营销咨询机构酒水事业部总经理 王健

转型中国，巨大机遇。家庭轿车呈现飞速发展趋势，人均持有量连创新高；房地产价格一路飘升，居高不小；股市经历了数年的低谷之后，出现了全民炒股的罕见高潮……一切现象的背后，无不凸显出中国经济的腾飞。经济的高速发展反过来也巨大地影响着企业的营销变革，因为经济发展导致消费者消费结构和消费心理发生了巨大的改变。传统的“价格性消费”慢慢过渡到“价值性消费”，这就要求企业进行营销创新，用以满足消费者不同层面的消费需求。市场经济的发展，呼唤创新性新营销的出现。

在北京方德智业服务的很多酒类行业企业中，我发现很多中小型酒类企业，由于缺乏创新的营销思路而借助外脑的力量，当我们深入企业中去进行市场诊断以及企业内部诊断的时候，我们发现，企业缺乏的不仅仅是创新的营销思路，大部分企业都必须要进行彻底地管理变革。我认为：现代企业要立足市场，第一步也是最为重要的一步必须是管理变革，自上而下的管理变革，然后在进行营销创新，企业才能迅速崛起。管理变革，是营销创新的前提，也是决定营销创新是否取得实际效果的重要标志。

营销创新、价值创新和管理创新是现代企业创新发展的三个阶段。营销创新是建立在企业适应外部环境而调整的营销思路的变革，在一定程度上，营销创新能够成为企业发展的核心竞争力；价值创新建立在满足消费者深层次消费需求而调整的价值变革，价值创新以产品创新为基础，价值创新能够使得企业避开竞争激烈的红海；而管理创新是企业为了顺应内外环境变化以及消费者新的消费价值需求而对企业内部组织架构进行的全新的梳理与变革。管理创新能够使得企业迅速实现营销创新，从而从根本上建立企业的核心竞争力。管理创新是根本路径，是企业创新的第一步；营销创新是手段，也是企业创新的第二步；价值创新是方向和目标，是企业创新的终极目标。迷失和误解企业创新的三阶段是现代企业面临的主要问题。

中国企业分为三种类型。第一种类型是“大一统型”，即传统的国有大中型企业，譬如白酒行业中的茅台、五粮液；黄酒中的古越龙山；啤酒中的青岛啤酒；银行、移动、电信等等。这类企业从数量上相对较少，但是从“质量”上特别强，几乎控制着各行各业主导市场，具有很大的行业话语权，处于国家经济命脉型，是政府垄断性质。这种企业的决策管理基本上属于民主管理，民主决策。其带来的是决策过程缓慢，决策流程长，很大程度上影响了企业适应市场的迅速反应机制。

第二种类型是“小一统型”，即近10年来左右兴起的中小创新型公司。这种公司一般是建立在现代市场需求的前提下，以市场经济为主导的经营和管理模式。因此，这种类型的公司一般均具有顽强的生命力和成长性，很多企业处于飞速发展状态。这种类型的企业虽然规模不大，但是市场灵活性高，管理规范性强，管理归口统一，市场效益显著。这一类型白酒企业在创业初期由于决策的畅通使得企业能够迅速发展，但是由于企业高层的思路以及管理水平的限制，制约着企业的可持续性发展。使得很多这种类型的酒类企业很难度过“一二五”规律，笔者曾服务的安徽两个酒类企业以及河北地产白酒品牌都是这种类型的企业。

第三种类型是“中不溜秋型”企业，即是从80年代改革开放诞生的集体企业或者转制后的民营企业，这些企业基本上均是发展了20多年时间，到现在都已经成为具有一定规模效益的区域大中型企业，甚至是当地经济的支柱企业。这些企业都是经历了中国计划经济到市场经济的转型，品尝了封闭市场的计划经济体制给企业带来的种种好处；从机制上来看，这种类型的企业绝大部分是家族式企业，或者是集体性企业。从管理观念上来看，这些企业基本上处于传统的计划经济管理体系，管理理念相对落后；而从企业领导人来看，这些企业的领导者基本上是属于“能人型”，或者是“有魄力”，或者是“善于整合资源”，而在自身学历、管理能力上均不高。从市场上来看，这些企业均是处于社会发展的中间力量，一方面来自于传统的大中型国有企业的挤压，另一方面受到来自于灵活的民营中小企业的冲击，亟需营销创新以获得市场竞争力。企业面临着企业发展病，一方面受制于家族式管理模式的“狭隘性”；另一方面受制于人力资源的整合的制约。

近几年来，大部分企业高层均认识到了创新营销对企业发展的重要性。也通过专业系统的学习，甚至借助咨询公司外脑，了解学习创新营销模式和营销手法。寄希望于通过营销模式的创新，获得企业大发展局面，事实上很多企业在尝试了营销创新后发现，再好的营销模式一旦运用的企业中去，并没有起到立竿见影的市场效果，可能还会引起企业内部的环节，影响了企业的正常发展。企业高层就不明白了，一个在其他企业发挥良好市场业绩的创新营销为什么会水土不服。

营销创新的第一步，也是前提是管理观念和管理理念的变革；因为营销创新必须是自上而下的变革。自上而下变革必须要企业高层在管理意识以及管理观念上有质的突破。要让企业高层改变传统的营销意识和管理思想，按照新的思路进行变革，一句话要达到“洗脑”的目的。很多企业，为了适应市场变革，邀请专业咨询公司，引进先进的营销模式和管理方法，然而在实际操作中，并不是按照规范的、先进的营销手法实施改进，而是打折，甚至是还是按照老思路，老办法推进工作，用一句时髦的话来说就是“穿新鞋，走老路”。笔者服务的河南月山啤酒，其在2003年在企业全面导入深度分销模式，其第一步就是在企业中高层中全面灌输新的营销思路以及营销理念，对中高层进行管理理念的变革之后，然后自上而下进行渠道变革，最终取得了市场成功。而近期笔者在服务浙江一家很大的黄酒企业的时候，我们就发现，企业寄希望于通过营销创新获得企业市场效益，但是我们发现如果不进行整合的管理变革的话，企业内部管理混乱，即使导入再先进的营销模式也是徒劳。

管理变革的第二步是组织管理的变革；管理变革的根本也就是组织管理的变革。即要建立其顺应市场需求的管理组织架构体系，以推动新营销的向前发展。管理理念的变革主要集中在企业高层，换句话说最重要的概念企业领导人的决心和意志。而组织变革最主要集中在中高层，组织变革涉及到组织内外部各种错综复杂的利益关系，也是最难推进的工作之一。但是，如果不以现代企业机制进行组织管理变革的话，营销创新就会遭到“旧势力”的阻碍，很难真正落到实处。组织管理变革的难处在于企业内部复杂的裙带关系，对于大部分中国企业来说，如果要让企业在发展之后，让一个在创业时期付出艰辛劳动的创业元老离开企业，这对于企业自身来说也是难以做出正确决定。而集体、民营企业自身的亲戚朋友，更是难以解决。

只有在进行了第一、第二步的变革之后，营销创新才能进入实质状态。管理变革的第三步才是管理方法的创新；他包括产品创新；渠道模式创新；市场推广与品牌创新等。这四大创新即使相互联系也是相互独立的。从转型中国市场来看，营销创新的根本是建立在消费者需求层面上的产品创新，以开创符合目标消费者消费需求的产品为切入点。但是，中国两元经济的差异化，导致了在中国市场单一的渠道创新或者推广创新均能够引发市场的突变。口子窖在终端盘中盘模式获得了企业发展的核心竞争力；和酒创新地改变了传统黄酒风格，走新型营养型黄酒，获得了市场极大的认可；蒙牛酸酸乳通过建立在产品创新前提下的推广创新，获得了企业发展的极大动力源。

作者简介：

王健，方徳智业（北京/安徽）营销咨询机构快速消费品事业部总经理。酒类行业实战营销策划人。中国快速消费品研究中心（CNFMCG） 资深研究员,中国酒类商学院(WMBA)首席培训师、咨询师。先后深度咨询服务口子窖酒、陕西太白酒业、四川泸州醇酒、江苏洋河酒业、湖北白云边酒、黄鹤楼酒、浙江善好黄酒、苏州云中鹤黄酒、河南月山啤酒、安徽龙津啤酒、河北味道府酒、中华肉质酿造第一酒——羊羔美酒、安徽徽府酒业、北京中外名酒城等数十家国内快速消费品企业。　欢迎与我沟通观点：wangjian526@126.com  咨询策划/培训热线：13905604262  13739299099   

北京方德智业营销咨询机构酒水事业部总经理 王健

2004年，黄酒领袖古越龙山、会稽山陆续登上央视黄金时间广告，一时间黄酒成为中国酒最为炙手可热的品类。黄酒复苏成为主流声音，时隔三年之后，我们在央视主流媒体上很少看到黄酒品牌的影子，据此很多业内人士，包括行业主流媒体就断然黄酒进入倒春寒时期，黄酒行业出现尴尬的市场的危机：有势无量，起风不下雨。对此观点笔者并不认同。

新派黄酒的陆续诞生并且呈现飞速发展的态势。以和酒和水香国色为代表新营养黄酒，对传统黄酒是一个巨大的创新和颠覆，极大的激发了黄酒消费市场。近几年来，追随白酒发展趋势，外来资本逐步切入黄酒行业，不断演绎高端黄酒之风，古越龙山联合华泽集团推出了30年；高端定制黄酒——浙江老台门黄酒、陕西朱鹳黑米酒、中粮推出高端产品——黄中皇等。无一例外，剑指高端黄酒市场，从一个侧面也反应出资本对黄酒行业的看好，对高端黄酒市场的看好。而2008年成都糖酒会更是上演了一场“黄酒、红酒专场演唱会”。

无论从哪个角度看待中国黄酒行业，快速发展都是一个必然趋势。在这种趋势下，中国黄酒品牌，尤其是处在行业领导位置的品牌均取得了超乎寻常的快速发展。古越龙山、会稽山、女儿红、和酒、石库门等一线品牌发展迅速。而对于那些二线中小黄酒企业来说，如何把握快速发展的行业趋势，抓住行业整合最后一个机会点尤为重要。

无论是徽派中的海神黄酒、古南丰黄酒以及大圣黄酒等，苏派中的沙洲优黄、锡山特黄、丹阳老酒、水明楼黄酒，湖南的古越楼台，山东的即墨老酒，福建老酒还是浙派中的绍兴派黄酒、善好黄酒、阿拉老酒等。面临的首要问题是产品结构无法满足消费需求升级化以及多元化问题，其更多层面上还是从传统的料酒向低端饮料酒转化的过程，产品结构低端且通路价值链失衡。其次是受产品结构影响的品牌老化问题，绝大部分二线黄酒品牌缺乏个性化的品牌内涵，仍然保留在“卖产品”阶段。

那黄酒企业的发展受到哪些因素影响和制约呢？笔者认为：黄酒营销需要从三个方面着手进行根本性的创新思路。

营销创新、价值创新和管理创新是现代黄酒企业创新发展的三个阶段。营销创新是建立在企业适应外部环境而调整的营销思路的变革，在一定程度上，营销创新能够成为企业未来发展的主推力；价值创新建立在满足消费者深层次消费需求而调整的价值变革，价值创新以产品创新为基础，价值创新能够使得企业避开竞争激烈的红海；而管理创新是企业为了顺应内外环境变化以及消费者新的消费价值需求而对企业内部组织架构进行的全新的梳理与变革。管理创新能够使得企业迅速实现营销创新，从而从根本上建立企业的核心竞争力。管理创新是根本路径，是企业创新的第一步；营销创新是手段，也是企业创新的第二步；价值创新是方向和目标，是企业创新的终极目标。迷失和误解企业创新的三阶段是现代企业面临的主要问题。

对于二线中小黄酒品牌来说，首要的问题是解决管理创新问题。黄酒是一个传统性产业，其管理也相对传统。相对于白酒、啤酒行业来说，具体表现在管理思维、管理方式相对比较落后，很难适应现代酒行业竞争态势。体制不明，机制不新是阻碍二线黄酒品牌复苏的主要绊脚石，黄酒企业要从传统的管�